«В России развиваться можно только через сеть»
Новые кофейни появляются в больших и маленьких городах едва ли не каждый день. Со стороны кажется, что это очень простой и прибыльный бизнес, а затраты на запуск – минимальные. Но так ли это? Можно ли заранее прогнозировать инвестиции в такой вид бизнеса и в чем секрет успеха, мы спросили Анну Цфасман, основательницу самых заметных концептуальных и прибыльных кофеен «Даблби» и Flip.
Почему вы ушли строить собственный бизнес, ведь у вас была достаточно успешная карьера?
Многие вещи в нашей жизни происходят случайно. Вроде бы живешь обычной жизнью, в комфорте, но потом происходят события, которые тебя фактически выталкивают. Со мной случилось именно так. Я никогда не хотела собственный бизнес, не хотела ответственности за сотрудников. Но в определенный момент судьба меня вынесла в эти бушующие волны бизнеса.
Как вы сформировали свой проект «Даблби»? Он существовал изначально в виде бизнес плана, определенных показателей?
Изначально была идея другая, мы хотели делать магазины чая и кофе. Я считаю, что этот рынок до сих пор не освоен, в любом большом торговом центре найти хороший магазин чая и кофе практически невозможно, кофе класса премиум предлагают только кофейни. Возможно, если бы мы пошли по пути магазина, проект был бы более успешным, на тот момент такой конкуренции, как сейчас, не было. Все-таки кофейни – более сложная в реализации модель, чем магазин. Так что мой проект «Даблби» в итоге получился не таким, как планировался изначально.
Можно ли заранее прогнозировать инвестиции в такой вид бизнеса? Как потенциальному инвестору можно оценивать такой бизнес-актив?
Традиционному инвестору вкладываться в общепит в России – сомнительно. Зачастую вообще непонятно, что там происходит внутри. В России много скрытых подводных течений в общепите, много сложностей. Самое главное, что покупает инвестор, – это будущие возможности быстрого тиражирования, кратный рост. Но с общепитом это тяжело. Нам либо не хватает помещений, либо на нас давит налоговая нагрузка. И эффект масштабирования получить достаточно сложно, особенно не в Москве. Историй успеха на этом рынке не так и много.
Как вы решились?
Я очень идейный человек. Я движима концепциями, идеями, желаниями изменить мир. Я очень хотела, чтобы как можно больше людей имели возможность пить классный напиток, чтобы люди узнали, что по той цене не стоит покупать кофе, который на тот момент продавался в сетевых кофейнях. Я хотела переломить кофейный рынок целиком. На мой взгляд, у нас это получилось. Это был энтузиазм, горящие глаза. Все наши партнеры, последователи опирались на нашу безумную активность, которую мы развернули вокруг совершенно ничего не значащего продукта. Очень мало говорят о каких-то узких сегментах рынка. И вдруг нам удалось сделать так, что авторитетные издания, корреспонденты, телеканалы стали говорить о продукте ежедневного употребления. Мы подняли такую волну интереса, на которой многие компании, даже «старорежимные», тоже затеяли у себя трансформации.
Но самый яркий эффект случился даже не в России, а в мире, когда вот эту нашу маленькую индустрию, которая занимает от общего потребления кофе в мире, неожиданно замечает такой гигант, как «Старбакс», и вкладывает 25 миллионов долларов, чтобы в нашем сегменте за собой застолбить небольшое поле и привлечь клиентов. Я искренне считаю, что заставить рынок обсуждать 50–100 кофеен – это заслуга.
Для ваших проектов идеи вы придумываете сами?
В «Даблби» это была командная работа. Я готова всех слушать бесконечно, но решения финальные принимаю самостоятельно. Это, наверное, черта характера. Кто-то должен взять на себя все риски, ответственность. И этим человеком являюсь я.
Вы создали «Даблби» на собственные деньги или на привлеченные инвестиции?
Конечно, у нас были партнеры, инвесторы.
Для партнеров вы создавали бизнес-план проекта?
Да, изначальный план кофейно-чайного магазина. За первый год мы потратили все инвестиции, и это было достаточно нервно, поскольку не хотели привлекать дополнительные средства, старались справиться, выплыть. С этой стрессовой ситуацией мы справились и стали строить компанию, заметную на рынке.
Строить компанию стали за счет франчайзинга?
Да, за счет франчайзинга и с помощью партнеров – поставщиков кофе, которые помогли нам с товарным кредитом.
Как «Даблби» стало франшизой? В какой момент вы решили, что это необходимо для развития бизнеса?
Мы еще не успели открыть новую кофейню, как приходили люди и говорили: «Мы тоже хотим». Но на тот момент мы не знали, что можем продать: ни стандартов, ни описаний не было. Поэтому параллельно открытию первой кофейни в мае 2013 года мы отдали первую франшизу, через месяц примерно. К концу года кофеен уже было около десяти: две или три – свои, остальные – по франшизе. Первые договоры были очень дешевые, 200 000 рублей мы брали, не устанавливали роялти. На тот момент я не понимала, за что я могу с людей брать деньги. Единственное, чем мы их обязывали, — это покупать у нас кофе и работать по нашим стандартам, хотя прописанных стандартов вначале и не было. При этом мы честно говорили, что мы не знаем, что им продаем.
Достаточно быстро мы дошли до 500 000 рублей за паушальный взнос, и через год-полтора это было уже от миллиона до полутора в зависимости от региона. Дальше спрос сам формировал компанию. Со стороны до сих пор кажется, что кофейня – это очень простой бизнес: поставил оборудование, льешь кофе, и сразу же очередь должна образоваться. Это привлекало большое количество людей, и было время, когда мы чисто физически не успевали отвечать на обращения.
Со временем пришло понимание, что не надо продавать франшизы всем подряд. Но с другой стороны, продавать только кофейным энтузиастам – тоже неправильно. Не всегда у таких энтузиастов получается хороший бизнес.
Опыт с продажей франшизы мы нарабатывали постепенно, не всегда этот опыт был положительным. Со временем мы начали прописывать стандарты в документах, завели инстаграм и стали похожи уже на серьезную компанию, а не на кучку энтузиастов, которые меняют мир.
Для кого выгоднее франшиза такого узкого сегментированного бренда, как «Даблби», – для франчайзи или для франчайзера?
Мы понимаем, что очень часто продавцы франшиз, желая увеличить продажи, первым делом снижают паушальный взнос. На рынке множество франшиз стоимостью реально 200 000 ₽ на пять лет. Но за низким паушальным взносом стоит людской ресурс: ты должен в течение этого времени обеспечить менеджеров, следить за качеством, поддерживать открытые точки. Поэтому если ты продаешь одну франшизу в месяц и должен пять лет уделять им внимание, то этих денег не хватает.
Гигантских денег с роялти кофейни не дают. Это касается и заказов. Кофейня в основном тратит не кофе, а молоко и сливки. Но своей молочной фермы у тебя нет. Поэтому это своего рода баланс. Если продавать аналогично нам, хотя бы по полтора миллиона на пять лет, это все равно 300 000 в год. Если учитывать роялти, то постепенно с этими цифрами можно развиваться.
Основная стоимость – это стоимость компании. Даже самые прибыльные точечные кофейни в лучшем случае можно продать за сумму своих вложенных инвестиций. Или даже с дисконтом. Масса этому примеров.
Тот, кто строит кофейную сеть, не зарабатывает на текущих кофейнях, не в этом задача. Задача в том, чтобы построить бренд, компанию, которая будет чего-то стоить. И эта стоимость – не только количество открытых кофеен.
На сегодняшний день франшизная модель существования кофеен правильная?
Конечно. Это очень правильная модель. В противном случае, чтобы открыть сто кофеен, нужно гигантское количество денег. В России развиваться можно только через сеть, другого способа я не вижу. Франчайзи с одной кофейней, у которого патент, платит определенную сумму в месяц за то, что у него есть этот бизнес, – ему хорошо. И тебе хорошо, поскольку ты строишь этот бренд.
Служба контроля качества у вас родилась по мере роста сети?
Да, безусловно. Без этого не обходится ни одна сетка. Первые два-три года нас самих хватало на то, чтобы объезжать кофейни. Мы пробовали кофе, общались с персоналом, знали, на ком какой сотрудник жениться собирался (улыбается), а не только как он кофе варит. С ростом количества кофеен появилась и служба.
Кто этот человек, который следил за качеством? Или группа людей? Как вы привлекали их в команду?
Конечно, это группа людей. Один человек не может справиться с большой сеткой, это невозможно. У нас был человек, за которым закреплено зеленое зерно, работа с фермерами. Он большую часть времени проводил за пределами Москвы и, конечно, не мог отвечать за качество приготовленного продукта в кофейне.
Мы стимулировали бариста участвовать в чемпионатах. Нам нужны были доказательства того, что они лучшие. Я всегда заставляла их расти. В 2019 году мы выиграли почти все чемпионаты. Никогда прежде никакой компании не удавалось выиграть все чемпионаты и представлять страну на всех чемпионатах. Это было триумфально.
Вспоминая об этом, вы испытываете гордость?
Нет, у меня много ушло времени на переоценку того, чего мы добились. Я понимаю, что рынок мы перевернули, создали тренд. Я вижу много последователей, и у них не было бы шанса на успех, если бы мы не проделали ту огромную работу. Мы наводнили рынок большим количеством профессиональных бариста.
Кроме того, я считаю, что у нас был очень хороший брендинг, сильный логотип, сильная айдентика, нас хорошо запоминали. У нас замечательная история со стаканом, который наглейшим образом с тобой разговаривал, вмешивался в твою частную жизнь. Такие элементы создавали лояльность для гостей, которые в кофе не разбирались, не хотели о нем ничего знать, но цеплялись за подобные эстетические вещи.
Для быстрого развития важен также формат, который быстро тиражируется. Мы красили стены и потолок в один цвет, ставили стулья и стойку, на которой стояло дорогое кофейное оборудование. Любой человек из этой индустрии или рядом понимал, что эти ребята – конкретно про кофе. Не про салаты, не про десерты. То есть не было моментов, когда человек пришел и не понимал, куда он попал. В «Даблби» было все четко, поэтому это легко было продавать, тиражировать, открывать новую кофейню. Месяц-полтора – и ты мог быстро запуститься. Не было больших счетов за коммунальные услуги, ты вписывался практически в любое помещение. 15–20 кВт вполне хватало, чтобы запуститься. Не нужны были холодильники для хранения продуктов, как во многих других кофейнях.
Хотя инвесторы, которые смотрели и оценивали бизнес, считали, что показатель продаж с квадратного метра у нас недотягивает. Поэтому советовали дополнить кофейню всякими мелочами, чтобы каждый квадратный метр что-то продавал. Мы очень спорили с этой точкой зрения.
По-вашему, привлечение профессионалов высокого уровня – это тоже инвестиции в бизнес?
Это вопрос, с которым бьются все менеджеры, но однозначного ответа нет. С одной стороны, ты не можешь работать с людьми, которые ничего не умеют, с другой – брать профессионалов очень дорого. Поэтому нанимаешь людей перспективных и их обучаешь. Когда ты их обучил, они становятся очень дорогими. Всю нашу команду расхватали за пару недель.
Это история, когда бренд делает людей, а не люди бренд.
Конечно. Для многих работа в «Даблби» – это значимая галочка в резюме. Это сильная позиция на рынке вакансий не только в России. Во многом это благодаря нашему упорству в участии на чемпионатах. Ранее Россия не занимала там значимых позиций. У меня даже есть премия за вклад в развитие кофейной культуры. То, что мы сделали в России, стало заметно не только здесь. За границей наших бариста берут на работу очень охотно, поскольку их точно не надо обучать.
Что точно стоит учесть, чтобы гарантировать проекту успех? Может, это команда профессионалов, качество продукции, правильная локация?
В нашем случае главным было то, что все заявленное нами подкреплялось фактами. У нас не было маркетинга ради маркетинга. Если мы заявляли о каком-то факте (например, о взаимоотношениях с конкретным эксклюзивным поставщиком-фермером), то это было не выдумкой ради маркетинга, а правдой. Мы действительно тратили очень много денег, чтобы научиться хорошо жарить зерна, участвовать в чемпионатах, ездить по плантациям, делать много того, в чем нет прямого влияния на цену продукта. Даже сейчас, спустя восемь лет, люди готовы за очень хороший кофе платить только определенные суммы. Наши самые дорогие лоты иногда приходится продавать по той же цене, что и обычную чашку кофе. В этом смысле мы недоработали, не смогли настолько раскачать рынок, чтобы научиться продавать эксклюзив за действительно большие деньги.
Можем ли мы сейчас утверждать, что концепция – это главная основа, на которую ложится все остальное?
В общепите это именно так. Без концепции – тяжело пойти поперек движения. А если не идти поперек движения, то тебя не заметят.
Беседовала Ирина Аятова, главный редактор
 (1).png)
